ABD’de otomotiv sanayisi, reyting kuruluşu JD.Powers’ın
raporlarını umutla bekler. 1996 yılı nihai raporu “ARTIK KÖTÜ OTOMOBİL YOK,
ÇÜNKÜ HEPSİ İYİ” gözlemiyle başlıyordu. Otomobil şirketleri için sektörde
kullanılan hiçbir teknoloji artık sır değil. Rekabette yeni savaş alanı ne
motor ne de klima, artık tasarım, garanti, servis hizmeti, imaj ve ödeme paketi
önemli.
Türkiye’de otomotiv işi, lüks tüketim malı özelliğiyle pazar
hacminde (tüketici talebinde) en keskin iniş çıkışların ve en acımasız
rekabetin yaşandığı bir rekabet ortamıdır. Doğrudan veya endirekt rakipler
çeşitlidir ve karşı karşıya kalınan durumlar şirket stratejilerinde çok dinamik
olmayı gerektirir.
Bu rekabetteki değişkenler; endüstrinin küresel ve yerel
gidişatı, pazardaki ani değişiklikler (ekonomik ortam), vergi sistemindeki ani
değişiklikler (devlet politikaları), genel rekabet (rakiplerin tavrı, marka içi
bayiler arası rekabet, yeni ürün, kampanya vs.) ve tüketici tercihleridir.
1996 senesinde ülkemizin gümrük birliğine girmesiyle
otomotiv sektörünün de yapısı değişmeye başladı, zira özellikle Avrupa'lı
üreticiler için Türkiye otomotiv pazarı cazip hale gelmeye başlamıştı. Pazarda
canlanma yaşanmaya başlandı, toplam pazar 250 bin adetlerden süratle 500-600
binlere doğru genişledi.
Bu süreçte Türk tüketicisi bir yandan eskisine nazaran çok daha
iyi teknolojilere sahip otomobillere daha uygun fiyatlarla binmeye başlarken
bir yandan da 1990'lı yılların başlarında başlayan ve markalarca yavaş yavaş benimsenmekte
olan müşteri odaklı hizmet şekliyle karşılaşmaya başladı. Bu hizmet şekli o
günlerde kendini önce "görsel yapılar" olarak göstermeye başlamıştı.
Tüketici, "bir kasa bir masa" formatında, enflasyon ortamının
nimetlerinden hayli faydalanan galeri diye adlandırılan esnaf sisteminden
alışveriş yapmaya alışmışken, çok kısa sürede bir çok yerde ve bir çok markada
karşısına "içeriği daha profesyonel bir sunuma sahip" heybetli yapılar
çıkmaya başladı.
O günlerde satış, pazarlama, ikinci el satış, sigorta, garantili
servis ve yedek parça sağlama diye özetleyebileceğimiz hizmet şekli henüz
bugünkü seviyelerin çok altındaydı, ancak işin görseliyle ilgili mihrap
yerindeydi. Biz otomobilciler bu tesislerin adına "toplum için ayrılmış
geniş alışveriş alanı" anlamına gelen "plaza" demeyi uygun bulduk.
Bu isim yatırımcı insanlara "palas", yani saray sözcüğünü de
çağrıştırdığı için çok hoşlarına gitti. Sadece otomobil işi yapmakla
kalmayacak, aynı zamanda toplumda daha prestijli bir statü elde edecek,
istihdam yaratacak, insan yönetecek ve çocuklarına da "fabrika gibi"
işler bırakacaklardı. Öyle ki; marka müdürlerinin çoğu makul büyüklükte
tesisler isterken bazı otomobil bayileri istenenin (yani gerekenin) iki katı
büyüklükte plazalar inşa etti, marka müdürleri şehir merkezine "olabildiğince"
yakın olsun derken bazı otomobil bayileri ana arterde yerler satın alıp
plazalar inşa ettiler, üstelik gereğinden çok fazla işletme sermayeleriyle
gereğinden fazla stoklar taşınarak işletmecilik yaptılar. Hey gidi günler denir
ya, o günlerde işler çok iyiydi, zaten fıtratında cömertlik olan otomotiv
bayileri bunu hiç sıkılmadan yapabildiler. Bir süre sonra artık marka müdürleri
de heybetli ve şehir içi ana arterde yerler istemeye başlamışlardı. Zira,
rekabet denilen olgu her şekle bürünebiliyordu ve görmezlikten gelinemiyordu. O
günlerde bu durumdan pek kimse rahatsız değildi aslında, zira marka
değerlerinin yanında emlak değerlerinin de katlayacağı öngörüsüyle yapılan bu
"gereğinden fazla" beton yapılaşma yarışı otomotiv sektöründe önü
alınamaz bir şekilde başlamıştı. Üstelik bir de, plazayı her diken yatırımcı
(yetkili satıcı) gözle görülür bir şekilde sosyal sınıf atlıyordu.
Markaların bayilerine ve yerel yöneticilerine dünya görüşü
kazandırmak amacıyla düzenlediği yurt dışı gezilerinde Amerika ve Avrupa'da durumun
aynı olmadığı tespit edildi. Özellikle Avrupa'lı otomotiv bayileri daha
mütevazi, fonksiyonel ve de rasyonel tesislere sahipti. Ama işletmecilik yapısı
farklıydı. Daha organize ve bilinçli gözüküyordu işletmecilik şekilleri. Önce
bu durum yadırgandı, sorgulandı, ama ne de olsa bizimkiler iyi kazanıyordu, çok
ta üzerinde durmadılar bu farklılığın. Fakat bilinç sahibi marka müdürlerinin
çoğu işin işletmecilik tarafını iyileştirebilmek ve marka bayilerini bir
"yatırımcı tüccar"dan ziyade "işletmeci iş adamı" formatına
sokabilmek için hummalı bir şekilde çalışıp, bayi ağlarını bu trende
hazırlamaya çalıştılar. Müşteri memnuniyeti anketleri, ihtisas eğitimleri, iş
yönetimi sistemleri gibi yöntemlerle bir çok nosyon aşılamaya çalıştılar
bayilerine. Zira, otomotiv bayiliğinin yalın bir ticaretten çıkıp entegre bir
işletmecilik sürecine gireceğini fark etmişlerdi. Kısacası, taşın toprağın
anlamı yakında azalacak, insan ve bilgi önem kazanmaya başlayacaktı. Buna hazır
olmayanlar da KAYBEDENLER olarak
sistem dışına çıkacaktı. Bir çok marka o günlerde ahtı vefa sebebiyle kimseyi
kaybetmek istemiyordu. Ancak sonra bu işler de değişti...
Ta ki satışlarda rekora gitmekte olan 2000 senesi Kasım
ayına kadar işler böyle güle oynaya gitti. Gelmiş geçmiş en etkili ekonomik
krizin ülkemizi vurmasıyla 2001 ve 2002 yılları otomotivciler için çok büyük
bedellerin ödendiği, biraz acı biraz da antrenman yılları oldu, ancak 2003
senesinin baharında işler güzelleşmeye, hava aydınlanmaya başlamıştı. Kriz
yıllarında geri çekilmiş olan talep 2004 senesinde otomotiv pazarını resmen
uçurdu ve üst üste iki sene 750 bin adetler görüldü. Sektör bu gelen talebe tam
mesai vererek karşılık verdi, ancak işler değişmişti. Artık tüketici daha
bilinçli, markalar arası rekabet daha haşin ve markalar küresel merkezlerinin
de etkisiyle daha satış odaklıydı. Müşterilerin bayilerle konuştuğu konu artık
sadece fiyat, iskonto, finansman ve vade idi. Kimsenin kaybedecek bir kuruş parası
yoktu, otomotiv bayileri hariç... Zira onlar 2000 senesine kadar enflasyonist
ortamın da yardımıyla iyi kazanmışlardı ve ticarette kar ile zarar kardeştir
diyerek bu rüzgarın geçeceğini, tekrar eski güzel günlerin görülebileceğini
hayal ediyorlardı. Koca koca plazalar yapmış ve çok paralar kazanmışlardı,
ticareti çok iyi bilirlerdi ve bu yüzden yine KAZANAN olacaklarını düşünüyorlardı.
Ama iş işten geçmiş ve 2004 senesinde otomotivciler için
yeni bir dönem başlamıştı, günümüze kadar gelen bu dönemin adı; AĞIR REKABET
ALTINDA HAYATTA KALMA MÜCADELESİ idi. Otomotiv bayilerinin çoğunluğu
makro-yönetim üslubunda çalışan, sermayesini etkin kullanma ihtiyacı duymayan
ve detaylardan uzak, makro-yönetim esaslarında işletmecilik nosyonuna
sahiplerdi. Sektör, arz fazlası ve düşük maliyetli enformasyon karşısında artık
daha talepkar müşteri ile karşı karşıyaydı ve hatta 2007 senesinde tebliğ
edilen yeni Rekabet Kanunları (blok muafiyet tebliği) sonucunda rekabet satış
sonrası hizmetlere de sıçramıştı. Rekabet arttıkça ölçek ekonomisi
yaygınlaşıyor; işlerin boyutu büyüyor, cirolar artıyor ama kar marjları da
bunlara paralel düşerken otomotiv bayiliği işini yönetmek karmaşıklaşıyordu.
"Bir kasa bir masa" otomobilcilikten sonra, 1996 sonrası otomotiv
işletmeciliğine hakim olan "görselliğin baskın olduğu plaza
işletmeciliği" artık yerini "bileşenleri birbirinden etkin bir
şekilde beslenen ve sadece otomotiv işi konusunda ihtisaslaşmış
işletmelere" bırakmalıydı. Yani önceki yıllarda Avrupa'da şahit olunan
işletmecilik işine hızla dönülmeliydi. Dönüşüm başlamalıydı. Kısacası; etkin
sermaye kullanımı, her noktasından verim elde edilen fonksiyonel tesis ve
profesyonel yönetim altyapısı üçlüsü bir arada çalıştırılmalıydı.
Bu dönüşüm şu anlama geliyordu; eski alışkanlıklar
bırakılmalı ve derhal mikro-yönetim faslına geçilmeliydi. İnsan kaynakları
ihtiyacının doğru yönetimi, işletme sermayesinin etkin kullanımı, plan ve bütçe
ile işletme yönetimini benimseme ve kâr merkezlerine göre raporlama yapacak
bilişim alt yapısı bu dönüşümün ana kuralları olmalıydı. Kısacası daha kapsamlı
ürün/hizmet ve eğitimli insan kaynakları yeni anahtar kavramlardı. Zira değer
artık betonda, arsada veya metalde değil, ihtisaslaşmaktaydı. Enflasyonist
kazanç yerini operasyonel etkinliğe bırakıyor, özellikle küçük marka bayileri
tek tesis altına giriyor, şimdilik tek tük olsa da son yıllarda bazı bayiler bu
işi yapmaktan vazgeçiyor, kararsızlar sürekli kaybediyorlar, rekabet zayıf
alanları dolduruyor ve satış işlemine nazaran daha karmaşık olan satış sonrası
hizmetlerin otomotiv işletmeciliği için hayati önemi ön plana çıkıyordu.
Son yıllarda düşen kârların işletmecilik açısından dört
nedeni var; hesapsız rekabet, marka distribütörlerinin baskısı, işletme
sermayesi finansmanı konusunda artan ekonomik baskı ve her geçen gün çıtasını
yükselten tüketici tercihleri. Bu durum “finansman” ihtiyacı ve “verimlilik”
zorunluluğu sebebiyle yeni iş gerçeklerini ve yeni bayi biçimlerini ortaya
çıkarttı. Bu trendi gören ve doğru kararı alan bayiler KAZANANLAR olarak bu süreçten çıkacaklardır.
Günümüz otomotiv pazarının koşulları; duygusal davranan,
makro yönetimde ısrar eden veya kararsız bayilere soluk aldırmayarak uzun
vadede daha da kaybetmelerine bir zemin olacaktır. Ancak; bölgesel hakimiyetini
arttırarak sürdürülebilirliğini iyileştirmek üzere akıllı yatırımlar yapan,
mikro-yönetime geçen büyüme tavırlı girişimciler veya küçülerek tipik aile
işletmesi formuna bürünen makul işletmeciler veya gerektiğinde rasyonel
kararlar alarak sektörü zamanında terk eden kararlı iş adamları doğru adımları
atmış olacaktır. Bu üçünden farklı olarak eski oyunu oynamaya çalışan, ne
yardan ne de serden vazgeçemeyen tereddütlü otomotiv bayilerinin işi ise bundan
sonra daha zor olacaktır.
Bir sonraki yazımda mevcut gelişmeleri ve orta vadede neler
olabileceğini sizlerle paylaşıyor olacağım. Ancak unutmayalım ki; bugün anlamlı
görünen yarın muhtemelen öyle olmayacak. Bu hiç bitmeyecek !!!
"Asla Vazgeçmeyenler"in
yeri, Kazananlar Kulübünde tekrar görüşmek üzere...
Yazının orijinali için aşağıdaki linki tıklayınız;
